Supprimer les managers, augmenter les salaires, doubler l’EBITDA
Billet du futur #143 : Distribuer le pouvoir pour créer de la valeur
Bienvenue dans cette nouvelle édition du billet du futur ! Ça fait maintenant 5 ans que j’explore les meilleures pratiques du Futur du Travail, et cette newsletter est le meilleur moyen de découvrir mes apprentissages en avant-première.
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Bonne lecture,
Sam
Un fond d’investissement étonnant
Il y a quelques jours, nous étions en Espagne pour le dernier tournage de notre prochain documentaire sur le management. Je n’avais pas prévu de passer par la péninsule ibérique, mais je suis tombé sur quelques articles mentionnant cette entreprise Indaero et le fond Krisos, je me suis dit que c’était un immanquable, et effectivement, je crois qu’on a bien fait d’ajouter une étape !
C’est donc à Séville que nous nous sommes rendus pour découvrir Krisos, un fonds de Private Equity à la thèse un peu particulière, et Indaero, leur première acquisition.
Pour ceux qui ne sont pas familiers avec la finance, le private equity (PE) consiste à investir dans des entreprises non cotées pour les développer puis les revendre avec une plus-value, généralement au bout de 8-10 ans.
Krisos cherche à investir dans des entreprises d’une cinquantaine de salariés environ, peu importe le secteur, il faut qu’ils soient tous sur le même site, et surtout que l’ensemble des salariés soient d’accord avec le rachat, car ils s’apprêtent à vivre une sacrée transformation.
Le fonds commence par demander aux salariés s’ils sont d’accord pour que Krisos rachète l’entreprise et explique que le programme est d’opérer une restructuration énorme en libérant l’entreprise : suppression des managers, transparence radicale, partage de la gouvernance et des profits…
Indaero, entreprise qui produit des composants pour l’industrie aérospatiale a voté oui à 87%.
Les hommes mentent mais pas les chiffres
En seulement 2 ans, Dunia (CEO de Krisos) qui joue le rôle de coordinatrice pour piloter la transformation, a complètement repensé le fonctionnement de l’entreprise. Les 5 niveaux hiérarchiques ont été remplacés par sept équipes auto-organisées.
On va revenir sur la façon dont la transformation a été menée, on parlera des résistances, de ce qui a fonctionné, mais commençons par les chiffres. Après-tout Krisos reste un fond de PE, l’enjeu c’est d’avoir une entreprise qui gagne des sous !
Dès la première année après le rachat, Indaero a fait presque +50% de CA, passant de 2,2 à plus de 3 millions d’euros. En même temps, l’EBITDA a aussi presque doublé, de 470k€ à plus de 800k€.
Et assez spectaculaire pour le mentionner, ces chiffres comprennent une augmentation des salaires de 27 % pour tous, et un bonus annuel de 25 % du résultat net, a été distribué à l’ensemble des collaborateurs. Les salaires moyens sont ainsi passés de 4 % en dessous de la moyenne nationale à 20 % au-dessus.
Bon, maintenant rentrons dans le sujet qui nous intéresse, comment ont-ils fait ?
Accepter de distribuer le pouvoir
Si une large majorité de membres ont voté pour le rachat et la proposition de Krisos, il y en avait tout de même quelques-uns qui étaient opposés, principalement les managers et leaders de l’entreprise. Et à juste titre, puisqu’ils étaient ceux qui perdaient leur pouvoir. Quand on travaille depuis des décennies avec en ligne de mire la montée hiérarchique, c’est toute une représentation de la réussite qui est remise en question.
Tous ont pris des rôles de contributeurs individuels, souvent dans l’équipe commerciale, d’autres sont redevenus ingénieurs, c’est certainement ceux pour qui la transformation personnelle a été la plus complexe, mais des mois plus tard, ils ont trouvé leur nouvelle place, les enquêtes internes indiquent que seuls 6% trouvent que la nouvelle organisation est moins bien que la précédente.
Pour les employés, ce n’était pas nécessairement plus simple, du jour au lendemain ils ont découvert une autonomie et une responsabilisation nouvelle qui était parfois déroutante.
Alba, encore étudiante ingénieure en alternance depuis 2 ans, a fait ses premiers pas dans le monde professionnel au sein d’Indaero.
Elle nous racontait qu’elle s’estimait extrêmement chanceuse car jamais dans aucune autre structure elle n’aurait pu avoir autant de responsabilités si jeune, et tant apprendre en si peu de temps. Dès les premières semaines, elle a joué un rôle clé dans le cadre du lancement d’un satellite, en lien direct avec le client, avec des équipes qui lui faisaient confiance.
Mais elle nous partageait aussi que de temps en temps elle aimerait avoir un manager vers qui se tourner pour déléguer la responsabilité de certaines décisions. Et puisque toutes les décisions sont prises par consentement, il peut être épuisant de rentrer après une journée de débat avec les équipes.
Parce que oui, avant l’acquisition, seuls 20 % des collaborateurs occupaient des rôles de leadership. Aujourd’hui, +60 participent activement à différentes instances de gouvernance sous forme de cercles, avec des débats animés, par exemple :
Comme l’entreprise génère de bons résultats, des primes sont à distribuer : est-ce que nous donnons la même somme à chacun ? Ou bien un pourcentage et donc une somme différente en fonction du salaire de chacun ?
L’entreprise vend aujourd’hui des composants pour des clients comme Airbus dans l’aviation commerciale et de secourisme. Elle est désormais sollicitée pour fabriquer des composants pour des avions de guerre. Certains aimeraient se développer sur ce secteur porteur, tandis que pour d’autres c’est une ligne rouge qu’ils n’ont pas envie de franchir, hors de question de travailler pour le secteur de la défense. Que répondre au client ?
Le rôle de Dunia en tant que coordinatrice est d’évoquer un à un les chantiers qui permettent de libérer l’organisation, et de faciliter ces sessions de prise de décision, mais en aucun cas de trancher.
Pourquoi est-ce que ça a fonctionné ?
Dunia et les salariés rencontrés me partageaient que la vraie transformation n’était pas celle de l’organisation, ce n’est pas tant un renversement des systèmes qui est à saluer, c’est la transformation personnelle qui rend la libération de l’entreprise robuste.
Parce que tout l’enjeu, c’est que cette transformation perdure après le départ de Dunia (qui déjà aujourd’hui n’est présente que 3j par semaine). A un moment donné elle va réduire son temps de présence puis s’en aller pour transformer d’autres entreprises.
Elle est confiante sur la solidité de son travail car les personnes ont toutes été accompagnées avec un travail de coaching, elles ont été formées à la communication non violente, au feedback, à l’art de mener une réunion avec décision par consentement. D’autres coordinateurs parmi les salariés ont été formés pour faciliter les sessions. Tout le monde a énormément progressé sur la résolution de conflits afin de pouvoir parler et avancer avec une décision collective sur n’importe quel sujet.
Et Dunia le résumait avec ces mots :
“Une crise vient toujours faire tanguer une organisation et peut facilement renverser un système, car c’est tentant de vouloir revenir au monde d’avant quand nos certitudes sont challengées. Par contre, remettre en cause la transformation personnelle et parfois radicale qui a été vécue par 50 personnes en simultané, c’est bien plus difficile.”
L’autre aspect à anticiper, c’est la gouvernance à la revente, qu’est-ce qui empêcherait un nouveau propriétaire de détruire tout ce travail ? Le steward ownership !
Le steward ownership est un modèle de gouvernance dans lequel le pouvoir est confié à des “gardiens” de l’entreprise, ici ce sont les salariés, dont le rôle est de servir la mission plutôt que leurs intérêts personnels. Les droits de vote sont ainsi dissociés des droits financiers qui eux seront cédés à la revente.
Que peut-on en retenir pour nos organisations traditionnelles ?
La majorité des lecteurs ici ne travaillent pas dans une entreprise libérée, alors la question qui me brûlait les lèvres tout au long de l’interview était de savoir si nous pouvions nous inspirer de certains des principes sans complètement libérer l’organisation pour en ressentir les bénéfices ou s’il fallait nécessairement être radical.
Dans le petit écosystème des “self managing organization” le débat fait rage, Dunia, elle, est du côté de celles qui aimeraient qu’il y ait plus d’entreprises radicales mais pour qui des petits pas de la part de sociétés traditionnelles sont déjà bons à effectuer pour en ressentir les bienfaits.
Elle recommande de commencer par deux enjeux :
La transparence : pour Dunia on ne peut pas donner de l’autonomie et responsabiliser s’il n’y a pas au départ une circulation totale de l’ensemble des informations. Et elle fait un parallèle avec un couple qui serait honnête chaque jour de la semaine, sauf le dimanche. Évidemment on comprend bien que dans ces conditions la confiance est rompue. Pour Dunia c’est la même chose, il faut tout se dire : transparence totale sur les projets à venir, sur les résultats de l’organisation, sur tout ce qui peut encore aujourd’hui être tabou.
La prise de décision : dans une réunion, la parole doit être donnée d’abord à ceux qui ont le moins de pouvoir jusqu’à celui qui en a le plus qui parle en dernier. Elle recommande aussi de tester pour certains projets la prise de décision par consentement. Et plus largement, d’aller en réunion, non pas avec l’idée de convaincre de ses idées mais d’y aller avec une attitude curieuse, en étant réellement ouvert à toutes les idées.
Au-delà de trouver l’initiative de ce fonds géniale, je me demande pourquoi les fonds d’investissements plus traditionnels ne s’intéressent pas plus à l’organisation du travail, au bien être des collaborateurs, ce serait une thèse d’investissement intéressante à importer en France !
News 🔥
Les amiiiis, je donne cet après-midi ma dernière conférence de l’année, c’est la 71e !
Merci pour toutes ces discussions, je me sens chanceux de découvrir tant de secteurs, tant de métiers, c’est précieux ! Ce sont tous ces échanges qui me permettent de forger la vision du travail la plus juste, au plus proche des enjeux de terrain. Des petites salles de 8-10 avec des Comex, aux grandes salles de centaines de personnes (1800 pour la plus grosse cette année!) et la tournée aux 4 coins de la France, il y en a eu des trains attrapés à la dernière minute, des nouveaux visages rencontrés, des génériques qui défilent.
Déjà une vingtaine de dates de calées pour l’année prochaine, écrivez moi pour en programmer une ensemble.
Je vous ai annoncé le retour du WIP Comedy Club en février, et visiblement vous avez autant hâte que moi, en région 75% des places sont déjà réservées, à Paris certaines sessions sont presque sold out. On a super hâte avec Victor de vous retrouver, de nouveaux humoristes seront-là, les plus drôles de la première saison sont de retour avec de nouveaux sketchs.
Rendez-vous dans 2 mois ! Si vous n’avez pas encore pris votre place, c’est le moment !
La chaîne YouTube commence à s’étoffer, avec deux nouvelles interviews et une analyse d’entreprise !
Les 3 casquettes que tout manager doit maîtriser, avec Mathilde Le Coz et Guillaume Ravix
Transformer son entreprise en organisation apprenante avec Séverine Besson et Thierry Picq.
Il ne me reste plus qu’à vous souhaiter de bonnes fêtes de fin d’année, de passer du temps avec les personnes que vous aimez, et de ne pas être trop sages. :-)
Pour moi, le mois qui arrive sera placé sous le signe des gâteaux, de la wing, du soleil et du montage !
Vos cadeaux pour vous remercier de partager le Billet du futur
Pour rappel, si vous recommandez le Billet du futur à d’autres personnes, j’offre des cadeaux !
2 recommandations : Je vous offre un accès privé à mon dernier documentaire !
10 recommandations : Je vous invite à l’avant-première de mon prochain documentaire
25 recommandations : On s’appelle 30’ pour parler de ce que vous voulez !
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Corner WIP
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Visionnez les 5 documentaires, découvrez les documentaires à l’unité ou toute la collection !
Lisez la Bande Dessinée Et si on travaillait autrement ? (2022) et sa grande sœur “Mais pourquoi j’irais travailler ?” (2023)
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Et surtout écrivez-moi vos retours, ils sont précieux pour la préparation des prochains projets.
Bonne journée ! 🌞
Au premier abord on pourrait penser que ces entreprises libérées le sont principalement par le management en place. C'est vraiment intéressant de voir que c'est un fond de PE qui amorce la dynamique. Je suis curieux de savoir s'il existe d'autres fonds de ce type en Europe.